Rostam ya no duerme por las noches. A las 2 de la madrugada, cuando suena su teléfono, se despierta antes de que el sonido se detenga. Podrían ser sus padres llamando desde Teherán, la conexión es poco fiable, esporádica y a veces termina a mitad de frase. Aprendió a no perder estas llamadas porque la próxima podría tardar varios días en llegar.
Rostam es el seudónimo de un participante en nuestro estudio en curso sobre los trabajadores de la diáspora, pero sus experiencias son reconocibles para muchos trabajadores en todo Canadá.
Cuando llega la llamada, el alivio se vuelve físico. Están vivos. Hablan con cuidado, en parte para protegerlo y en parte porque la conversación podría ser escuchada. Escucha la voz de su padre y piensa que esta puede ser la última vez.
Por la mañana irá a trabajar. Asistía a las reuniones, contribuía a la agenda y se aseguraba de que su rostro no traicionara sus sentimientos, una competencia que siempre le había sido de gran utilidad.
No habla de eso en el trabajo. Hablar de ello corre el riesgo de ser visto como representar a un país sobre el cual uno tiene sentimientos complejos, o como importar política a un espacio que no los quiere. Entonces él no dice nada. Este silencio es el problema.
Cuando Estados Unidos e Israel atacaron Irán el 28 de febrero de 2026, millones de personas observaron desde la relativa seguridad de las ciudades canadienses, mientras soportaban la carga sobre sus familias. (Getty Images/Unsplash+) Los costos invisibles del trabajo
Décadas de investigación han establecido que el cambio de código (la calibración constante de la autopresentación dentro de un contexto cultural) tiene un costo psicológico real para los trabajadores. Esto puede contribuir al estrés, la ansiedad, el agotamiento y los costosos errores de juicio en el trabajo.
Estas consecuencias a menudo permanecen invisibles para los empleadores hasta que el daño ya ha ocurrido tanto para el individuo como para la organización.
Los empleados de la diáspora que están experimentando dificultades no lo expresan de manera que cause preocupación dentro de la organización. Lo logran, pero a un costo personal significativo. Estos costos se acumulan lentamente y casi siempre se asignan erróneamente. La disminución del compromiso se percibe como un cambio de actitud y la retirada se interpreta como un cambio de personalidad.
En algunos casos, los empleados no se van en absoluto. En cambio, se entregan a su trabajo y, según todas las apariencias, parecen estar prosperando. No hay razón para que los gerentes miren más de cerca hasta que haya un descanso.
Este no es un problema que los programas de diversidad, equidad e inclusión, tal como existen, puedan resolverse porque no se trata de inclusión o diversidad. Se trata de un problema de percepción: los líderes no ven lo que gestionan los empleados de la diáspora y, por tanto, no pueden responder a ello.
Estado sin nombre
El problema se extiende mucho más allá de la comunidad iraní de Canadá, que contaba con unas 200.000 personas en el censo de 2021. Muchas otras diásporas, incluidas ucranianas, palestinas, sudanesas, afganas y sirias, se mueven por territorios similares.
Un estudio de 2025 encontró tasas más altas de depresión severa, ansiedad y trastorno de estrés postraumático entre los tigrayanos de la diáspora en Australia que entre las personas en la propia zona de guerra.
Las personas en zonas de conflicto a menudo reprimen su propio miedo para proteger a los miembros de su familia que lo experimentan con ellos. Por el contrario, los miembros de la diáspora a menudo no brindan asistencia significativa a quienes se encuentran en peligro inmediato, lo que crea una profunda sensación de impotencia. Al mismo tiempo, es posible que otros no reconozcan el miedo y el dolor que ocultan.
Aitaq Sorahi, iraní-canadiense, intentó explicar su experiencia a The Canadian Press en abril cuando el presidente estadounidense Donald Trump amenazó con destruir Irán a menos que aceptara reabrir el Estrecho de Ormuz. Ella no pudo encontrar las palabras. “Ni siquiera sé cómo describir este sentimiento”, dijo, “porque no tengo un nombre para ello”.
Proponemos uno: el flagelo de la diáspora, un concepto que surge de nuestra investigación y práctica organizacional en curso.
El flagelo de la diáspora
El flagelo de la diáspora es la carga psicológica que soportan las personas que viven en un país mientras su tierra natal (y la familia, los amigos y los recuerdos que guarda) está bajo una amenaza geopolítica activa. A menudo esta carga se ve exacerbada por las políticas o la retórica del gobierno anfitrión.
Este sentimiento es el más cercano al dolor, pero la comparación sólo llega hasta cierto punto. El duelo tiene un punto fijo: una muerte, un diagnóstico, una pérdida que ha ocurrido y que puede nombrarse. Aquí funciona un guión social generalmente aceptado: las personas se sientan juntas y pueden compartir recuerdos del difunto. Diaspora Disaster no ofrece tal ritual porque la pérdida esperada puede ocurrir o no.
La angustia de la diáspora describe la carga psicológica que soportan las personas cuyos países de origen están bajo una amenaza geopolítica activa. Comprender esto, argumentan, se está convirtiendo cada vez más en responsabilidad de la dirección. (Meg Aghamian/Unsplash+)
Además, las comunidades de la diáspora no son monolíticas. Los forasteros a menudo suponen una solidaridad compartida, pero las crisis geopolíticas tienden a profundizar las divisiones internas existentes sobre lo que significa la intervención, quién tiene la culpa y cómo es la liberación. Las personas que deberían ser la comunidad de duelo de los demás a menudo se encuentran en lados opuestos de una discusión.
Como resultado, los trabajadores de la diáspora a menudo se encuentran solos en cualquier entorno en el que se encuentren: el trabajo, el hogar y las comunidades que de otro modo podrían apoyarlos. Este aislamiento es la naturaleza específica del sufrimiento de la diáspora.
¿Qué deberían hacer las organizaciones?
Desarrollar la capacidad de reconocer la difícil situación de la diáspora no requiere conocimientos de geopolítica ni de nueva infraestructura política. Esto requiere lenguaje: una decisión organizacional para nombrar lo que algunos empleados llevan como una condición reconocida.
El reconocimiento institucional funciona de manera diferente a otros tipos de apoyo porque elimina el requisito de que los empleados declaren lo que llevan. Esto les da un nombre a lo que vivían.
En la práctica, esto puede adoptar tres formas: un mensaje de la dirección reconociendo que algunos colegas se ven afectados por acontecimientos en sus regiones de origen; Se agregó una línea a las indicaciones estándar de registro del gerente para preguntar si los empleados se ven afectados por algo fuera del trabajo; o una adición a los programas existentes de asistencia a los empleados y comunicaciones de beneficios que mencione explícitamente el flagelo de la diáspora.
