La tensión interpersonal entre colegas puede resultar costosa para una empresa. Incluso el espectro de una amenaza puede socavar la concentración, socavar la cooperación y desviar enormes cantidades de energía mental del trabajo de autodefensa.
Los ecologistas han observado cómo los animales de presa afrontan el miedo, las amenazas y coexisten con los depredadores en un ecosistema. Esto reveló mecanismos sorprendentes que, a su vez, arrojan luz sobre cómo respondemos a los miembros del equipo en situaciones estresantes.
Se ha hecho una observación sorprendente desde el mundo natural: los depredadores controlan la población de sus presas no sólo comiéndolas, sino también infundiendo miedo. Este miedo crónico hace que la víctima gaste enormes cantidades de energía en vigilancia y evitación, dejando menos energía para actividades como encontrar comida o reproducirse.
En otras palabras, no es la depredación en sí misma lo que limita el crecimiento de la presa, sino la anticipación constante de lo que podría sucederle.
Tres estrategias mineras
Un fenómeno muy similar ocurre en grupos de personas que enfrentan situaciones de incivilidad crónica. Si un miembro del equipo muestra patrones de comportamiento agresivo, los demás colegas deben trabajar en una atmósfera de incertidumbre en las relaciones.
Sus cerebros interpretan el comportamiento agresivo como un riesgo social potencial. Entonces la energía del grupo se desvía del trabajo de autodefensa. En otras palabras, no es el conflicto en sí lo que agota a los miembros del equipo, sino la energía que dedican a anticiparlo y evitarlo.
Prey utiliza tres estrategias para sobrevivir a tal presión. Las mismas estrategias se utilizan en los grupos humanos:
1. Prey sincroniza su comportamiento con el peligro. Si se sabe que un depredador está activo en ciertos momentos del día o en ciertos lugares, la presa ajustará sus movimientos y acciones en consecuencia. Los empleados están realizando cambios similares en el lugar de trabajo, evitando ciertas reuniones o reduciendo las interacciones con personas específicas.
2. Las presas se retiran a áreas con niveles de amenaza más bajos para bajar la guardia. En las organizaciones, esta estrategia puede consistir en evitar interacciones sociales o realizar tareas más solitarias. Hoy en día, en algunas situaciones, es razonable concluir que el trabajo remoto se ha convertido en una estrategia de evasión. Esto no significa desconexión; es una forma de afrontar el coste psicológico del peligro.
3. Defensa colectiva. Los animales de presa se reúnen en manadas para compartir la carga de la vigilancia y el riesgo. En los equipos humanos, este fenómeno puede tomar la forma de la creación de alianzas informales o subgrupos que utilizan el apoyo colectivo para reducir el estrés general.
La necesidad de estar atentos al peligro desvía energía que de otro modo se utilizaría para la alimentación o la reproducción. (Unsplash) Luchando contra la mala educación
Esta reacción es comprensible, pero la organización tiene que pagar por ello. La energía se dirige a gestionar los riesgos sociales en lugar de resolver el problema actual.
En otras palabras, la descortesía en sí misma no es un problema. La energía se pierde cuando la dinámica colectiva perturba el funcionamiento del grupo. Esta es la razón por la que abordar la incivilidad debe abordarse a nivel de grupo y hacerse de manera proactiva y no reactiva.
Los gerentes pueden controlar ciertos comportamientos, pero no pueden obligar a los empleados a comportarse cortésmente. La estrategia más eficaz suele ser organizar una sesión de formación de equipos en forma de una discusión estructurada tanto sobre la calidad de las relaciones como sobre la forma en que funciona el grupo.
Una de las tareas principales es crear estabilidad en las interacciones grupales. Es un espacio de discusión donde se suspenden las reacciones, donde se discuten los problemas en lugar de criticarse y donde se permite que las emociones amainen antes de que se intensifiquen. La seguridad psicológica no elimina los conflictos, pero crea las condiciones necesarias para su resolución constructiva.
De hecho, la descortesía en el trabajo hace que los empleados anticipen y eviten ciertas interacciones que aumentan la carga cognitiva y el estrés. Estructurar las reuniones y aclarar las reglas de discusión puede reducir esta incertidumbre y la consiguiente vigilancia que provoca.
Estructurar las reuniones, aclarar las reglas de discusión y aclarar los criterios para la toma de decisiones reduce inmediatamente la tensión sobre la vigilancia.
Los lugares de trabajo tóxicos y los jefes abusivos pueden hacernos la vida imposible y socavar gravemente nuestro bienestar físico y mental. A medida que regresamos a la oficina después del COVID-19, es posible que la época de los malos jefes haya terminado. (Pixabay) Estándares del equipo de interrogatorio
Para hacer esto, el grupo debe primero identificar las fuentes de la incivilidad. El comportamiento problemático puede estar relacionado con factores organizacionales, incluidas las altas exigencias laborales, la falta de apoyo de los pares, la inseguridad laboral o el cambio organizacional. La buena voluntad por sí sola rara vez es suficiente: a veces es necesario eliminar irritantes estructurales o ajustar la forma en que se organiza el trabajo.
No basta con decir simplemente que el ambiente de trabajo es difícil: el grupo debe identificar hábitos que aumentan la probabilidad de descortesía. ¿Cómo contribuye un grupo, a menudo sin darse cuenta, a una atmósfera que perpetúa la incivilidad? Cuando nadie reacciona ante la mala educación, ¿aprueban incondicionalmente el comportamiento?
Desde una perspectiva ecológica del comportamiento social, la cuestión central se refiere a la regulación de las normas grupales. En muchos equipos, el comportamiento descortés persiste porque las personas son reacias a intervenir solas porque hacer cumplir las sanciones puede ser costoso y ponerlos en riesgo.
Esto significa que es probable que la persona que interviene incurra en altos costos sociales y emocionales, especialmente si su iniciativa provoca una actitud defensiva o incluso represalias. Sin embargo, cuando nadie asume este papel, el comportamiento oportunista tiende a aumentar, socavando la cooperación y las normas colectivas.
Por lo tanto, es concebible que en un contexto organizacional, una persona con poder intente asumir un papel regulador por sí misma. Pero sin el apoyo del grupo, el costo de esta intervención será difícil de sostener. Y esto puede llevar gradualmente a que la figura de autoridad abdica de esta responsabilidad.
La mejor solución no es aumentar la vigilancia, sino compartir los costos de la regulación. El apoyo visible de la persona que interviene cambia inmediatamente la dinámica. Una simple muestra de apoyo (“tiene razón”, “gracias por decir eso” o “estamos de acuerdo”) puede convertir la intervención individual en una regulación colectiva.
A menudo resulta útil formalizar los compromisos del grupo en un código de conducta o una carta de colegialidad y luego programar reuniones de seguimiento para comprobar si las decisiones tomadas se están cumpliendo a lo largo del tiempo.
En resumen, un grupo no puede depender únicamente de la buena voluntad de sus miembros para combatir la incivilidad. Debería esforzarse por compartir la carga de mantener sus normas. Como en los ecosistemas naturales, la estabilidad del sistema depende no tanto de la eliminación del peligro como de los esfuerzos colectivos para regular su prevalencia y consecuencias.
